MAKALAH PERILAKU MANAGER DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Tidak dapat dipungkiri dunia bisnis dalam era global ini dihadapkan pada proses perubahan yang begitu cepat dan rumit. untuk itu kebutuhan akan perubahan yang dinamis dalam berbagai hal seperti visi, misi, tujuan dan sistem berpikir menjadi hal pokok yang harus dimiliki perusahaan. dalam konteks organisasi belajar, setiap individu organisasi bisnis harus memiliki komitmen dan kapasitas untuk belajar pada setiap tingkat apapun dalam perusahaannya. dengan kata lain setiap pekerjaan harus mengandung unsur pembelajaran yang semakin aktif.

Sebagai manager, dia bersama karyawan seharusnya terdorong untuk selalu melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan-gagasan baru dan mengkontribusikannya pada perusahaan. sikap manager yang mungkin selama ini begitu toleran terhadap setiap kesalahan karyawan manager patut diubah. manager harus mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan kerja. memang suatu ke berhasilan biasanya didasarkan pada kegagalan yang pernah dialaminya. namun manager harus mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri.

Fungsi manager adalah lebih sebagai peneliti dan sekaligus perancang ketimbang hanya sebagai penyelia. dalam hal ini manager harus mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun, dan mengkomunikasikan gagasan-gagasan tersebut ke karyawan lain. selain itu hendaknya manager mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan permasalahannya, membangun visi kolektif dan bekerja bersama mencapai tujuan perusahaan.

Kecendrungan manager dan pemimpin agar dapat mengemukanya isu kepemimpinan dipicu oleh dunia perusahaan yang sebagian besar tidak lagi menggunakan prinsip manajemen memerintah dan mengontrol. mereka sadar bahwa bila manager “tradisional” memerintah seseorang untuk melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan, maka seorang pemimpin adalah orang yang membuat orang lain melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan dan bahkan lebih dengan sedikit petunjuk dan tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

Manajemen dan kepemimpinan sangat berbeda, tapi berkaitan. tugas manager lebih spesifik daripada seorang pemimpin. kecakapan manajemen, seperti perencanaan dan pendelegasian, lebih konkret jika dibandingkan dengan kecakapan kepemimpinan yang lebih abstrak. seorang pemimpin lebih mengandalkan pengaruh, inspirasi (ilham), dan kerja sama daripada petunjuk, kebijaksanaan dan prosedur. kendati demikian, kedua kecakapan tersebut saling melengkapi.

Kecakapan manajemen dan kepemimpinan sama-sama diperlukan untuk mendorong efektivitas manager dan karyawan. misalnya, penetapan tujuan (kecakapan manajemen) berkaitan dengan kecakapan berbagi visi (kepemimpinan). jika seorang pemimpin bisa berbagi visi yang menggiurkan tentang apa yang dapat dicapai organisasi dan bisa menetapkan tujuan dan menjabarkan tugas-tugas yang bisa menggerakkan semua orang ke arah visi itu, maka semua orang akan berprestasi lebih baik. tidak setiap pemimpin adalah manager yang baik, begitu juga tidak setiap manager adalah pemimpin yang baik. akan tetapi eksekutif terbaik menguasai kedua kecakapan manajemen dan kepemimpinan.

“Manajemen adalah sebagian dari seni dan ilmu untuk mendapatkan sesuatu dengan bantuan orang lain melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Apa itu seni?seni adalah sesuatu diluar bidang keilmuan, yang dimiliki oleh masing-masing individu. seni itu abstrak, seperti dalam manajemen setiap orang yang menjadi manager harus juga menjadi seniman, apa itu seniman manajemen?seniman dalam manajemen adalah orang yang mampu membawa dirinya selaras dengan tugas dan tanggung jawabnya, dan dalam berhadapan dengan orang lain dia dapat bersikap yang sesuai sehingga orang-orang disekitarnya dapat nyaman dan termotivasi jika berada didekatnya. bagaimana mempelajarinya?seni manajemen dipelajari melalui kehidupan sehari-hari, bagaimana kita mengambil setiap manfaat yang terkandung dalam suatu peristiwa dalam hidup, sehingga kita tahu bagaimana harus memecahkan persoalan tidak hanya dengan cara teknis tapi juga dengan perasaan.feeling. jadi manager harus punya feeling yang kuat, karena ilmu sendiri sangat rentan dengan perubahan lingkungan. manager juga seorang ilmuwan, dia harus paham masalah-masalah teknis dalam perusahaan. bagaimana akuntansi perusahaan berjalan, bagaimana keadaan keuangan perusahaan, bagaimana menyusun strategi perusahaan, tentu semua itu juga membutuhkan ilmu. seni dan ilmu tak bisa di pisahkan dalam kehidupan seorang manager. manager yang sukses pastilah juga seorang seniman dan juga ilmuwan.

B. Rumusan masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut :
1. Pengertian dari manager

2. Seperti apa peran, sikap dan prilaku manager khususnya perilaku manager dalam pengambilan keputusan

C. Tujuan penulisan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Menjelaskan tentang pengertian dari manager

2. Mendeskripsikan prilaku manager dalam pengambilan keputusan

D. Manfaat penulisan

Berdasarkan tujuan dari penulisan makalah ini, manfaat penulisannya adalah sebagai berikut, diantaranya :
1. Mengetahui tentang pengertian dari manager

2. Mengetahui dan mempunyai gambaran tentang peran, sikap dan prilaku manager khususnya perilaku manager dalam pengambilan keputusan

BAB I

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN MANAGER

Manager adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi, seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan keterampilannya diakui oleh organisasi utk memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tujuan.

Manager terbagi menjadi dua bagian yaitu manager fungsional (functional manager) dan manager umum (general manager )

1.        Manager fungsional / Functional Manager

Manager fungsional adalah manager yang memiliki tanggung jawab pada satu bagian fungsional perusahaan atau organisasi saja dan tidak ikut campur pekerjaan fungsional pada bagian lain. contohnya adalah seperti manager keuangan, manager pemasaran, manager akuntansi, manager operasional, manager hrd, dan banyak lagi contoh lainnya.

2.      Manager umum / General Manager

Manager umum adalah manager yang memiliki tanggung jawab seluruh bagian / fungsional pada suatu perusahaan atau organisasi. manager umum memimpin beberapa unit bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai beberapa atau seluruh manager fungsional. pada perusahaan yang berskala kecil mungkin cukup diperlukan satu orang manager umum, sedangkan pada perusahaan atau organisasi yang berkaliber besar biasanya memiliki beberapa orang manager umum yang bertanggung-jawab pada area tugas yang berbeda-beda

B. TINGKATAN MANAGER

pada organisasi berstruktur tradisional, manager sering dikelompokan menjadi manager puncak, manager tingkat menengah, dan manager lini pertama

1. Manejemen lini pertama (first-line management) dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-managerial yang terlibat dalam proses produksi. mereka sering disebut penyelia (supervisor), manager shift, manager area, manager kantor, manager departemen, atau mandor (foreman).

2. Manajemen tingkat menengah (middle management) mencakup semua manajemen yang berada di antara manager lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. jabatan yang termasuk manager menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manager pabrik, atau manager divisi.

3. Manajemen puncak (top management) dikenal pula dengan istilah executive officer, bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. contoh top manajemen adalah ceo (chief executive officer), cio (chief information officer), dan cfo (chief financial officer). meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

C. PERAN MANAGER

Henry mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manager di tempat kerjanya. ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok yang pertama adalah peran antar pribadi, yaitu melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. yang kedua adalah peran informasional, meliputi peran manager sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. yang ketiga adalah peran pengambilan keputusan, meliputi peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding. mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manager adalah berinteraksi dengan orang lain.

D. KETERAMPILAN MANAGER

Robert l. katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manager membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. ketiga keterampilan tersebut adalah:

1.        Keterampilan Konseptual (Conceptional Skill)

Manager tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2.      Keterampilan Berhubungan dengan Orang Lain (Humanity Skill)

Selain kemampuan konsepsional, manager juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manager terhadap bawahan yang dipimpinnya. dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.

3.      Keterampilan Teknis (Technical Skill)

Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manager pada tingkat yang lebih rendah. keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, ricky w. griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manager, yaitu:

1.        Keterampilan manajemen waktu.

Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manager untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. griffin mengajukan contoh kasus lew frankfort dari coach. pada tahun 2004, sebagai manager, frankfort digaji $2.000.000 per tahun. jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. kebanyakan manager, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari frankfort. namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

2.      Keterampilan membuat keputusan

Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manager, terutama bagi kelompok manager atas (top manager). griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. pertama, seorang manager harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. kedua, manager harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. dan terakhir, manager harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

E. ETIKA MANAGER

Ricky w. griffin dalam bukunya yang berjudul business mengklasifikasikan etika managerial ke dalam tiga kategori:

1.        Perilaku terhadap karyawan

Kategori ini meliputi aspek perekrutan, pemecatan, kondisi upah dan kerja, serta ruang pribadi dan penghormatan. pedoman etis dan hukum mengemukakan bahwa keputusan perekrutan dan pemecatan harus didasarkan hanya pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan. perilaku yang secara umum dianggap tidak etis dalam kategori ini misalnya mengurangi upah pekerja karena tahu pekerja itu tidak bisa mengeluh lantaran takut kehilangan pekerjaannya.

2.      Perilaku terhadap organisasi

Permasalahan etika juga terjadi dalam hubungan pekerja dengan organisasinya. masalah yang terjadi terutama menyangkut tentang kejujuran, konflik kepentingan, dan kerahasiaan. masalah kejujuran yang sering terjadi di antaranya menggelembungkan anggaran atau mencuri barang milik perusahaan. konflik kepentingan terjadi ketika seorang individu melakukan tindakan untuk menguntungkan diri sendiri, namun merugikan atasannya. misalnya, menerima suap sementara itu, masalah pelanggaran etika yang berhubungan dengan kerahasiaan di antaranya menjual atau membocorkan rahasia perusahaan kepada pihak lain.

3.      Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya

Seorang manager juga harus menjalankan etika ketika berhubungan dengan agen-agen ekonomi lain seperti pelanggan, pesaing, pemegang saham, pemasok, distributor, dan serikat buruh.

F. PERAN MANAGER

Henry mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manager di tempat kerjanya. ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:

1.        Peran antarpribadi merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.

2.      Peran informasional meliputi peran manager sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.

3.      Peran pengambilan keputusan yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.
mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manager adalah berinteraksi dengan orang lain.

G. TUGAS MANAGER

4.      Dirumuskan secara singkat tugas-tugas seorang manager adalah :

1. Memimpin organisasi

2. Mengatur organisasi

3. Mengendalikan organisasi

4. Mengembangkan organisasi

5. Mengatasi berbagai masalah yg terjadi dlm organisasi

6. Menumbuhkan kepercayaan

7. Meningkatkan rasa tgg jwb.

8. Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi

9. Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan

10. Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya.

Di Bawah ini dijabarkan berbagai detail tugas-tugas khas seorang manager pengembangan organisasi, yang biasanya dicantumkan saat pembuatan deskripsi tugas (job description) yang bersangkutan, tugas-tugas seorang manager yaitu :

1.        Merencanakan, mengembangkan dan mengimplementasikan strategi pengembangan organisasi (mencakup bidang-bidang tertentu yang relevan dengan struktur organisasi dan lainnya)

2.      Menetapkan dan memelihara sistem yang sesuai untuk mengukur aspek-aspek penting kinerja organisasi

3.      Memonitor, mengukur dan melaporkan tentang rencana-rencana pengembangan organisasi dan pencapaiannya di dalam bentuk-bentuk / format dan rentang waktu yang telah disetujui

4.      Melakukan pengaturan kerja bawahan langsung (yang melakukan direct report kepadanya)

5.      Mengelola dan mengendalikan pembelanjaan per departemen sesuai anggaran-anggaran yang sudah disetujui

6.      Bertindak sebagai penghubung (liaison) dengan para manager functional / manager department yang lain agar memahami semua aspek-aspek penting dalam pengembangan organisasi, dan untuk memastikan mereka telah mendapatkan informasi yang tepat dan mencukupi tentang sasaran, tujuan / obyektif dan pencapaian-pencapaian dari pengembangan organisasi,

7.       Memelihara kesadaran dan pengetahuan tentang teori pengembangan organisasi yang up to date / sesuai zaman dan metoda-metodanya serta menyediakan penafsiran yang pantas kepada para direktur, para manager dan staf di dalam organisasi

8.      Memastikan setiap aktivitas mempunyai benang merah serta terintegrasikan dengan persyaratan-persyaratan organisasi (organizational requirements) untuk bidang-bidang manajemen mutu, kesehatan dan keselamatan kerja, syarat-syarat hukum, kebijakan-kebijakan dan tugas umum kepedulian lingkungan.

Tugas menejer adalah sebagai pemegang tampuk kepemimpinan dalam suatu perusahaan yang mampu menumbuhkan, memelihara dan mengembangkan usaha dan iklim yang kondusif di dalam kehidupan organisasional.,meningkatkan proditivitas kerja karyawan/pegawai dengan memberikan contoh ataupun sebuah arahan yg baik serta mempunyai gaya yg produktif seperti :
gaya yang efektif terdiri atas empat jenis, yaitu :

1.        Eksekutif. Gaya ini mempunyai perhatian yang banyak terhadap tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja. Manager seperti ini berfungsi sebagai motivator yang baik dan mau menetapkan produktivitas yang tinggi.

2.      Pencinta pengembangan (developer). Pada gaya ini lebih mempunyai perhatian yang penuh terhadap hubungan kerja, sedangkan perhatian terhadap tugas-tugas pekerjaan adalah minim.

3.      Otokratis yang baik. Gaya kepemimpinan ini menekankan perhatian yang maksimum terhadap pekerjaan (tugas-tugas) dan perhatian terhadap hubungan kerja yang minimum sekali, tetapi tetap berusaha agar menjaga perasaan bawahannya. Gaya yang tidak efektif adalah sebagai berikut :

-       Pencinta kompromi (compromiser). Gaya kompromi ini menitikberatkan perhatian kepada tugas dan hubungan kerja berdasarkan situasi yang kompromi.

-       Missionari yaitu manager seperti ini menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan, dalam arti memberikan perhatian yang besar dan maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja tetapi sedikit perhatian terhadap tugas dan perilaku yang tidak sesuai.

-       Otokrat yaitu pemimpin tipe seperti ini memberikan perhatian yang banyak terhadap tugas dan sedikit perhatian terhadap hubungan kerja dengan perilaku yang tidak sesuai.

-       Lari dari tugas (deserter) yaitu manager yang memiliki gaya kepemipinan seperti ini sama sekali tidak memberikan perhatian, baik kepada tugas maupun hubung kerja.

H. FUNGSI MANAGER

Manager bertugas untuk menjalankan fungsi-fungsi managerial dalam suatu instansi atau organisasi. fungsi2 managerial :

1.        Fungsi perencanaan (planning) dari suatu kebijakan yang akan diambil perusahaan serta memprediksikan hasil yang akan didapatkan dari tindakan yang akan diambil tsb.

2.      Fungsi pengaturan (organizing), yaitu mengatur, membentuk, mendelegasikan dan menerapkan jalur suatu wewenang/tanggungjawab dan sistem komunikasi, serta mengoordinir kerja setiap anggota organisasi/instansi.

3.      Fungsi pengawasan (controlling), yaitu mencakup persiapan atau standar kualitas dan kuantitas hasil kerja, baik dalam bentuk produk ataupun jasa yg diberikan pada perusahaan dalam rangka memberikan pencapaian tujuan perusahaan.

4.      Fungsi kepemimpinan (leading) yang membuat oranglain melakukan pekerjaan, mendorong, memotivasi serta menciptakan iklim pekerjaan yang baik.

5.      Fungsi evaluating, yaitu menganalisa hasil dari seluruh kegiatan yang telah dilakukan melalui analisis SWOT.

BAB III

POKOK PEMBAHASAN

PERILAKU MANAGER DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A.       Sikap dan Perilaku Manager

Berdasarkan sikap dan perilaku para manager internasional dapat dibedakan menjadi beberapa macam, yaitu :

1.        Ethnocentric manager / manager etnosentris ethnocentric manager adalah manager yang memiliki anggapan atau persepsi bahwa budaya dan perilaku kerja di negara tempat asalnya jauh lebih baik daripada tempat lain. Contohnya adalah di mana para manager asing lebih suka memberikan kesempatan jenjang karir pada pekerja asing saja sehingga menimbulkan diskriminasi.

2.      Polycentric manager / manager polisentris polycentric manager adalah manager yang menggangap bahwa pekerja asing dan pekerja lokal memiliki perbedaan yang cukup jauh dan tenaga kerja dalam negeri lebih memiliki daya saing dan skill di lapangan.

3.      Geocentric manager / manager geosentris geocentric manager memiliki suatu anggapan yang lebih realistik dibanding kedua jenis manager di atas. Manager geosentris memahami bahwa terdapat kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian budaya dengan memnggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih kuat dan efektif.

B.      Perilaku Manager Terhadap Bawahan

Ada 5 (lima) perilaku manajer terhadap bawahan yang harus diperhatikan, yaitu :

1.        kalau seorang bawahan tidak tahu apa yang harus dikerjakan, beri dia penjelasan

2.      kalau seorang bawahan tidak tahu bagaimana cara mengerjakannya, beri dia pelatihan

3.      kalau seorang bawahan tidak ingin mengerjakannya, beri dia motivasi

4.      kalau seorang bawahan tahu apa yang harus dikerjakan, berkompetensi dan memiliki motivasi untuk mengerjakannya, beri dia kesempatan

5.      kalau seorang bawahan sudah mengerjakannya dan memenuhi standar (bahkan melebihi), beri dia penghargaan

C.      Ciri Perilaku Manager Yang Tidak Kompeten

Tulisan berikut ini hendak menguraikan sejumlah ciri dari perilaku manager atau atasan yang otoriter dan bermental menjatuhkan bawahan. atasan semacam ini sungguh tak layak diberi respek. sebaliknya, mereka mesti segera dieliminasi. sebab jika tidak, ia akan memberikan dampak yang amat buruk bagi kinerja karyawan secara keseluruhan. (jika anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus mengenai management skills, berikut adalah ciri-ciri manager yang tidak kompeten, dan cenderung beperilaku buruk atau bahkan sadis kepada para bawahannya.
- Serangan verbal di depan umum bawahannya melukiskan, bagaimana manager mereka cara terus-menerus melakukan teriakan amukan di tempat-tempat umum, dengan maki-makian sebagai senjata utamanya. Kata seorang pekerja: “karena suatu kesalahan kecil, saya disikat habis-habisan di hadapan 10 rekan saya serta sejumlah tamu. Saya dicaci-maki sebagai orang tolol dan tidak kompeten. Saya diancam akan dipecat dan dikutuk habis-habisan.” Kata seorang pekerja lain lagi; “saya dipanggil dalam kantor manager dan dengan pintu terbuka, sehingga semua pembicaraan kami dapat didengar dari luar, saya dimaki-maki sebagai tidak kompeten, seorang goblok.”
- Pemalsuan catatan para pekerja juga memberikan indikasi, bahwa manager-manager sadis tidak merasa segan-segan atau menyesal untuk merobah catatan-catatan dan memanipulasikan kegiatan-kegiatan lampau untuk mengubah lingkungan kerja sesuai kepentingan mereka.

Mereka sering menyangkal telah memberi perintah-perintah langsung kepada bawahan. Dengan demikian menghindari rasa tanggung jawab terhadap hasil-hasil yang negatif. Sambil memanipulasi fakta-fakta, peristiwa, mereka mengaku, bahwa merekalah yang berjasa dan bukan kelompok kerja. Senjata utama mereka adalah sindiran, desas-desus dan menjelekkan orang lain.
- Tindakan pembalasan para pekerja menekankan, bahwa mereka bersikap hati-hati apabila manager mereka meminta umpan balik. Soalnya respons-respons yang tulus sering disusul dengan tindakan-tindakan pembalasan. Seorang pekerja melaporkan, bahwa ia ikut serta dalam suatu training, dimana manager mereka mendorong para peserta agar secara jujur bersama-sama merasakan masalah dan keprihatinan. Pekerja ini kemudian mengemukakan pandangan-pandangannya, berusaha mengajukan usul-usul yang konkrit yang dapat meningkatkan fungsi kelompok.

Dua minggu kemudian, selama penilaian prestasinya yang ditangani oleh manager tersebut sendiri — meskipun dalam hal seperti ini, biasanya dilakukan oleh supervisor — pekerja tersebut mengetahui angka-angka-nya sangat kurang. Ketika ia menanyakan mengapa prestasinya berubah bila dibandingkan dengan hasil-hasil dari tahun-tahun sebelumnya, ia diberitahukan, bahwa tidak ada perubahan; prestasinya selama tahun-tahun itu sama kurang baiknya.

Sebagai bukti ia diperlihatkan catatan hasil prestasinya dari dua tahun terakhir. Kata pekerja tersebut: “angka-angka saya dirubah dan saya mempunyai catatan asli untuk membuktikannya. Tetapi apalah faedahnya, kalau saya ngotot? Manager saya akan mengarang alasan palsu untuk memecat saya. Mungkin kata orang, tidak ada hubungan langsung antara keterbukaan saya selama training dan hasil prestasi saya yang kurang baik, namun saya yakin kebenaran saya.”

Setelah berada selama beberapa waktu di bawah pimpinan seorang manager sadis — meskipun waktu itu singkat — seorang pekerja menyadari, bahwa semua umpan balik kecuali yang bersifat menjilat, responsnya akan merupakan tindakan balas dendam.

Kata mereka, tindakan balas dendam seperti itu se-lalu ada, disengaja dan direncanakan terlebih dahulu. - Kritik tajam dan berlebih-lebihan tema sadisme yang juga selalu muncul adalah mengenai ketajaman dan bentuk kritik yang disampaikan oleh manager sadis. Para pekerja menyebut manager seperti itu “tukang ngoceh abadi”. Manager seperti itu secara konsisten mengadakan kritik, tidak perduli apakah perlu di-ambil tindakan tegas atau tidak terhadap bawahan. Tujuannya adalah untuk membeberkan kelemahan dan kesalahan; bukan untuk memperbaikinya. Kritik sering ditancarkan terhadap soal-soal kecil dan tidak berarti dan ditujukan ke¬pada pribadi pekerja dan bukan terhadap pekerjaan. Para pekerja tidak pernah dapat pengakuan positif. - Standar-standar yang tidak jelas kemungkinan terjadinya kritik bertubi-tubi diperkuat oleh ke cenderungan manager sadis untuk tidak mengkomunikasikan standar-standar. Demikian pula kegemarannya terhadap agenda- agenda dan motif-motif yang tidak jelas. Semua faktor ini menghalangi para pekerja untuk cukup mengetahui apa yang dikehendaki oleh manager tersebut, sehingga dapat merubah sikap mereka demi tercapainya tujuan-tujuan yang ada.

- Penyalahgunaan kekuasaan untuk menundukkan bawahan menurut para pekerja, manager sadis sama sekali tidak mentolerir perbedaan faham, pikiran independen serta menuntut kepatuhan dan orang harus selalu setuju dengan pandangannya. Taktik-taktik yang digunakan adalah mengacau atau memberhentikan orang; memblokir usaha-usaha untuk pindah ke pekerjaan lain dan menahan hak hak istimewa yang diberikan secara normal kepada pekerja oleh perusahaan, menerapkan sanksi-sanksi berat dan memecat seenaknya para pekerja.

- Membuat dan melaksanakan peraturan-peraturan pendekatan manager sadis terhadap peraturan adalah menyesuaikannya dengan keadaan yang berlaku. Mereka jalankan policies serta prosedur-prosedur perusahaan yang sesuai dengan tujuan pribadi mereka. Kalau terjadi hal yang sebaliknya, manager sadis mengabaikan policy atau prosedur. Manager sadis terutama mempersingkat jam istirahat atau justru memperpanjang jam-jam kerja, tanpa memberi uang lembur.

- Mementingkan diri secara berlebih-lebihan para pekerja menunjukkan, bahwa manager sadis sang atau mementingkan diri; tanpa memperdulikan dampaknya terhadap karyawan atau proyek. Manager sadis tidak menunjukkan loyalitas terhadap bawahan dan sulit dipegang kata-katanya. Sadis-sadis itu menjilat, memberi imbalan kepada kawan-kawan dan melaksanakan tugas-tugas yang bersifat pribadi (bukan demi kepentingan perusahaan) untuk segelintir orang terpilih.

- Kelakuan tidak tegas dan irasional para pekerja mengatakan, bahwa meskipun para manager sadis suka menyinggung masalah moral, namun tingkah laku mereka tetap sulit diramalkan serta tidak rasional. Beberapa pekerja juga menjelaskan, bahwa manager-manager mereka memperlihatkan gaya tingkah-laku dan “mood” yang berbeda-beda; dan yang lembut sampai yang sangat brutal.

- Mengembangkan hubungan aman dengan manajemen tingkat lebih tinggi pertanyaan yang diajukan kepada para pekerja adalah “bagaimana bisa seorang manager sadis mempertahankan kedudukannya dalam suatu organisasi, jika dampaknya sangat negatif bagi produktivitas?”
Jawabannya adalah: “dengan bersikap menyenangkan bagi orang-orang yang berada di luar unit kerja. Dan dengan cara mengkambinghitamkan orang-orang tertentu dalam unit, bila terjadi kegagalan serta menghukum orang-orang di depan umum. Para manager sadis mengembangkan hubungan akrab dengan mereka yang memegang kekuasaan lebih tinggi. Dalam satu kasus, manager sadis itu adalah penasehat chief executive officer dari bagian operasional. Dalam kasus-kasus lain, manager sadis adalah teman kelas lama atau partner main golf dari ceo. Manager-manager dalam posisi demikian gampang sekali menjelaskan masalah-masalah seperti menurunnya moral atau produktivitas yang rendah.

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Beberapa uraian di atas kita tahu bahwa pentingnya seorang manajer menguasai apa tugas dan kewajibannya dalam memimpin dan memberikan perilaku yang baik terhadap bawahannya, terutama dalam pengambilan keputusan seorang manager penting sekali untuk bertindak lebih ekstra dan hati-hati agar dapat mengendalikan segala situasi maupun kebijakan serta dampak-dampaknya. Seorang manajer yang professional akan membawa kemajuan dalam suatu perusahaan, sebaliknya jika seorang manager kurang paham apa tugas dan kewajibannya sehingga tidak bisa melakukan pembenahan maka perusahaan akan rugi dan mungkin bisa mengalami kemunduran dan akan berdampak negatif kepada para karyawan/bawahannya.